근본귀인오류

문제와 계보

행동을 보면 사람은 곧바로 원인을 찾는다. 원인을 놓을 자리는 둘뿐이다. 행동한 사람의 성향이거나 그가 놓인 상황이다. 관찰자는 거의 언제나 앞쪽을 고른다.

로스는 이 경향에 이름을 붙이며 우리가 서투른 직관적 심리학자라고 말한다. 사람은 눈에 보인다. 상황은 배경이라 잘 안 보인다. 행동과 사람이 한 화면에 같이 있으니 원인도 그쪽에서 찾는다. 지도와 영토의 문제이기도 하다. 조직도는 사람을 그리고 상황은 그리지 않으므로 그 지도를 보는 사람은 원인도 사람 쪽에서 읽는다.

대표 과제 또는 형식

존스와 해리스는 학생들에게 카스트로를 옹호하는 글을 읽히고 글쓴이의 진짜 생각을 추측하게 했다. 한 집단에는 글쓴이가 그 입장을 지정받아 썼다고 미리 알려줬다. 그래도 학생들은 글쓴이가 실제로 카스트로에 우호적이라고 판단했다. 상황이 행동을 완전히 설명한다는 정보를 손에 쥐고도 성향 쪽으로 기운 것이다.

비대칭이 이 오류를 더 흥미롭게 만든다. 같은 사람이 자기 지각에 대해서는 길이 막혔다고 말하고 남의 지각에 대해서는 게으르다고 말한다. 자기 상황은 안에서 보이고 남의 상황은 밖에서 안 보이기 때문이다.

핵심 주장

주장은 원인을 사람에게 돌리는 일이 틀렸다는 것이 아니다. 같은 정보를 가지고도 성향과 상황에 배분하는 비율이 체계적으로 한쪽으로 기운다는 것이다. 기저율 무시와 같은 모양이다. 인상적인 개별 사례가, 그 사례가 놓였던 조건의 통상적 분포를 밀어낸다.

데밍은 이 오류가 경영에서 어떤 값을 치르는지 계산했다. 그는 성과 변동의 대부분이 개인이 아니라 시스템에서 온다고 보았다. 같은 공정에 다른 사람을 넣어도 산포는 비슷하게 남는다. 그런데 조직은 그 산포를 개인 평가로 옮겨 적는다. 그 결과 고쳐야 할 공정은 그대로 두고 사람만 계속 교체하게 된다.

논쟁과 한계

제도가 이 오류를 굳히기도 한다. 책임중심점은 성과를 사람과 조직 단위로 귀속시키는 장치이며, 그렇게 해야 통제가 성립한다. 문제는 귀속의 단위가 곧 원인의 단위로 읽힌다는 것이다. 구조가 만든 결과가 개인의 평가로 적히면 원인 규명과 책임 배분이 섞인다.

피플웨어가 40년째 반복하는 지적도 같은 자리에 있다. 프로젝트가 무너질 때 기술이나 사람의 능력보다 사무 환경, 인력 교체, 일정 압박이 더 많이 설명한다. 그래도 회고는 사람 이름으로 끝나는 경우가 많다.

한계도 분명하다. 문화와 과제에 따라 이 기울기의 크기가 달라지고, 상황이 실제로 설명하지 못하는 사례도 있다. 그래서 실무에서 이 개념은 질문 하나로 줄어든다. 같은 자리에 다른 사람을 앉혔다면 결과가 달랐겠는가. 답이 “크게 다르지 않다”면 원인은 사람이 아니라 그 자리에 있다.