책임중심점

조직을 나누는 방법은 여럿이다. 기능으로, 지역으로, 제품으로. 관리회계는 다른 축을 쓴다 — 관리자가 무엇에 책임질 수 있는가. 책임중심점은 그 축으로 잘라낸 단위이고, 정의의 핵심은 조직도상의 위치가 아니라 통제 가능성에 있다. 관리자가 바꿀 수 없는 숫자로 그를 평가하면 그 평가는 성과가 아니라 운을 재는 것이 된다.

무엇을 통제하느냐에 따라 단위가 갈리고 재는 방법도 같이 갈린다. 원가중심점은 투입만 통제하므로 정해진 일을 얼마에 해냈는지로 재고, 총무나 전산이 여기 든다. 수익중심점은 매출만 통제하고 원가는 통제하지 않으며 영업 조직이 흔한 예다. 이익중심점은 투입과 산출을 함께 통제해 수익에서 원가를 뺀 값으로 재고, 투자중심점은 여기에 자산까지 통제해 투하 자본 대비 수익률로 잰다. 위로 갈수록 재량이 넓어지고 재는 숫자도 함께 넓어지는데, 이익중심점 관리자에게 자산 취득 권한이 없는데도 투자수익률로 평가하는 배치가 흔한 오류다.

이 구분은 관리 철학이기 전에 기록의 요건이다. 부서별 성과를 재려면 모든 거래에 부서가 적혀 있어야 하고, 계정에 그 축이 없으면 나중에 아무리 계산해도 답이 안 나온다. 사후에 배분하는 방법이 있지만 배분된 숫자는 그 관리자가 통제할 수 없는 것이라 통제 가능성이라는 정의를 스스로 어긴다. 계정과목 체계를 어떻게 자르는가가 조직을 어떻게 평가할 수 있는가를 미리 정하므로, 장부 설계가 조직 설계보다 늦게 오면 안 된다.

단위 사이에 재화가 오가면 값을 매겨야 하고 그 값이 이전가격이다. 한쪽에는 수익이고 다른 쪽에는 원가라서, 이전가격을 어떻게 정하든 한 단위의 성과를 올리면 다른 단위의 성과가 내려간다. 회사 전체 이익은 그대로인데 두 관리자가 그 숫자를 놓고 다투게 되는 것이다.

여기서 책임중심점 설계의 한계가 드러난다. 단위를 나누면 각자의 책임이 분명해지지만, 나누는 순간 단위 사이의 협력이 평가에서 사라진다. 잘 나눈 조직일수록 경계를 넘는 일이 누구의 일도 아니게 된다.