제약이론

시스템의 산출은 평균이 아니라 최소로 정해진다. 공정 다섯 개가 이어져 있고 그중 하나가 시간당 열 개만 처리한다면, 나머지 넷이 아무리 빨라도 전체는 시간당 열 개다. 여기까지는 자명하다. 골드랫이 밀어붙인 것은 그다음이다. 제약이 아닌 곳을 개선하면 전체 산출은 조금도 늘지 않고, 늘어나는 것은 재공품과 착시뿐이다. 그러므로 개선은 분산하면 안 되고 제약 한 곳에 몰아야 한다.

이 주장이 불편한 이유는 조직이 반대로 움직이기 때문이다. 각 부서에 가동률 목표를 주면 제약이 아닌 부서도 쉬지 않고 돌아간다. 그 결과 부서 지표는 전부 좋아지고 전체 납기는 나빠진다. 골드랫이 반복해서 든 예가 이것이고, 그가 원가회계를 적으로 삼은 것도 이 지점이다. 설비를 놀리면 배부된 고정비가 단위당 원가를 올리므로, 원가 지표는 놀지 말라고 명령한다. 제약이 아닌 곳에서 그 명령을 따르면 회사는 팔리지 않을 재고를 만든다. 처리량 회계는 이 문제를 배부를 버리는 방식으로 푼다. 판단에 쓰는 수는 세 개로 족하다는 것인데, 팔려서 들어온 돈과 묶여 있는 돈과 그것을 돌리는 데 드는 돈이다.

제약을 다루는 절차는 다섯 단계로 정리된다. 찾고, 최대한 활용하고, 나머지를 거기에 맞추고, 그래도 모자라면 늘리고, 제약이 옮겨 갔으면 처음으로 돌아간다. 마지막 단계가 형식적으로 보이지만 실제로는 여기서 대부분 실패한다. 제약이 옮겨 간 뒤에도 예전 제약을 지키려고 만든 규칙이 그대로 남기 때문이다.

가장 자주 인용되지 않는 대목이 가장 중요하다. 골드랫은 현실의 제약 대부분이 물리적인 것이 아니라 정책적인 것이라고 했다. 설비나 인력이 모자라서 막히는 경우보다, 승인 절차나 배치 규칙이나 성과 지표가 막는 경우가 훨씬 많다는 뜻이다. 정책 제약에는 두 가지 성질이 있다. 돈이 들지 않고, 그래서 아무도 못 없앤다. 비용이 드는 제약은 예산 심의에 올라가지만 규칙은 아무 심의도 거치지 않고 남는다.

왓슨과 공저자들은 이 이론의 계보를 추적하면서 그것이 새로 만들어진 것이 아님을 지적한다. 제약에 맞춰 나머지를 종속시킨다는 발상은 산업공학의 병목 관리에 이미 있었고, 골드랫이 한 일은 그것을 회계와 성과 지표에 대한 공격과 묶어 하나의 관리 철학으로 만든 것이다. 그래서 이 이론의 힘은 병목 계산이 아니라 무엇을 재지 말아야 하는지를 말한 데 있다.

병원처럼 공정이 사람으로 이어진 곳에서는 제약이 잘 안 보인다. 설비는 세기 쉽고 사람은 세기 어려우며, 무엇보다 제약이 시간대마다 옮겨 다닌다. 그럴 때 물어야 할 것은 어디가 느린가가 아니라, 지금 무엇이 멈추면 오늘 매출이 멈추는가이다. 그 자리에만 완충을 두고 나머지는 비워도 된다는 것이 이 이론의 실천적 결론이다.