수익경영

오늘 안 판 호텔 방은 내일 못 판다. 내일 팔리는 것은 내일 방이고, 오늘 방은 자정에 사라진다. 재고인데 쌓이지 않는다.

그래서 문제가 뒤집힌다. 창고 장사는 얼마나 쌓을지를 정하지만, 방·좌석·진료시간 장사는 용량이 이미 고정이라 누구에게 팔지만 정할 수 있다. 이 결정을 규칙으로 만든 것이 수익경영이다.

카임스는 이 방식이 먹히는 업종의 조건을 추렸다. 용량이 고정돼 있고, 재고가 소멸하고, 미리 팔고, 수요가 등급으로 갈리고, 수요가 오르내리고, 한 명 더 받는 비용은 싼데 용량을 늘리는 비용은 비싸다. 항공과 호텔이 여기 다 걸린다. 진료실도 걸린다.

결정 구조 자체는 새것이 아니다. 애로·해리스·마샥은 1951년에 불확실한 수요 아래 재고를 얼마나 두어야 하는지를 이미 풀었다. 수익경영은 그 문제를 소멸성 재고로 옮긴 것이다. 바뀐 것은 결정 변수다. 쌓는 양이 아니라 막는 양을 정한다 — 싼 등급에 몇 자리까지 내주고 어디서부터 비싼 손님을 위해 남길 것인가.

1998년에 카임스와 체이스는 레버가 하나가 아니라고 못박는다. 값을 조절하는 것이 하나, 손님이 자리를 붙잡고 있는 시간을 조절하는 것이 둘이다. 항공은 비행 시간이 정해져 있어 가격만 만지면 됐지만, 식당과 진료실은 한 손님이 자리를 얼마나 오래 쓰는지가 흔들린다. 그쪽에서는 회전이 곧 재고다. 지표도 따라 내려간다. 방·하루 기준으로는 시간 레버가 안 잡히므로, 좌석·시간 기준으로 잘게 쪼갠다.

수익경영이 파는 것은 좌석이 아니라 좌석에 대한 약속이다. 예약은 말로 세운 권리라 양쪽이 지킬 때만 유지된다. 손님이 안 나타나면 자리는 팔렸는데 비고, 가게가 초과로 받으면 자리는 없는데 팔렸다. 두 실패가 대칭이라, 얼마나 더 받을지는 결국 어느 쪽 손실이 비싼가의 문제로 돌아온다.