여유

조직이 효율을 올릴수록 느려진다. 이 문장은 모순처럼 보이는데, 효율과 응답성이 같은 자원을 두고 다투기 때문에 그렇지 않다. 효율은 노는 용량을 없애는 일이고, 응답성은 그 노는 용량이 있어야 나온다.

대기 이론이 같은 곡선을 이미 그려 놓았다. 가동률이 오르면 대기시간이 완만하게 오르다가, 1에 가까워지면 급격히 발산한다. 80퍼센트와 95퍼센트 사이의 차이는 15퍼센트가 아니라 몇 배다. 남은 여유를 마지막으로 짜낼 때 응답성이 가장 크게 무너진다. 베일리가 진료실에서 재던 것과 같은 교환비인데, 드마르코는 그것을 사무실 전체로 옮긴다.

여유는 그래서 낭비의 이름이 아니라 능력의 이름이 된다. 방향을 바꾸려면 바꿀 사람이 지금 다른 일에 묶여 있지 않아야 한다. 모든 사람이 100퍼센트 배정된 조직은 어떤 새 일도 시작하지 못한다. 시작하려면 무언가를 먼저 끝내거나 버려야 하는데, 끝내는 일도 여유를 요구한다. 그래서 만원 조직은 효율적이면서 동시에 변화 불가능한 상태로 굳는다.

이 관점은 관리 지표를 뒤집는다. 가동률은 높을수록 좋은 숫자로 취급되지만, 여기서는 100퍼센트에 가까울수록 위험 신호다. 바쁨을 성과로 읽는 관리자는 자기 조직의 방향 전환 능력을 지표 삼아 갉아내고 있는 셈이다. 드마르코가 같은 시기에 지표 자체를 다시 본 것과 이 주장은 한 뿌리다.

경영학에는 먼저 온 이름이 있다. 사이어트와 마치는 1963년에 조직 여유를 관찰했다. 조직이 최적점보다 자원을 더 들고 있고, 그 초과분이 충격을 흡수하며 갈등을 눌러 준다는 것이다. 그들에게 여유는 조직이 최적이 아니라는 증거였다. 드마르코는 같은 것을 목표로 바꾼다. 설명해야 할 결함이던 것이 지켜야 할 자산이 된다.