레버리지 포인트

포레스터가 먼저 말한 것이 있다. 복잡한 시스템은 사람이 직관적으로 짚는 지점에 민감하지 않고, 아무도 안 보는 지점에 민감하다는 것이다. 게다가 사람들은 민감한 지점을 대체로 정확히 찾아내고서 방향을 반대로 돌린다. 메도스는 이 관찰을 목록으로 만들었다. 시스템에 개입할 수 있는 자리를 효과가 작은 것부터 큰 것까지 늘어놓은 열두 개의 순서다.

아래쪽에는 숫자가 있다. 예산 금액, 인원, 세율, 목표치 같은 것들이다. 회의 시간의 대부분이 여기 쓰이는데 효과는 목록에서 가장 작다. 숫자를 바꿔도 구조가 그대로면 시스템은 같은 자리로 돌아온다.

중간에는 완충의 크기, 재고와 흐름의 구조, 지연 시간, 되먹임 고리의 세기가 있다. 그 위에 정보 흐름이 있다. 누가 무엇을 볼 수 있는가를 바꾸는 개입이다. 메도스가 든 예가 유명하다. 전기 계량기를 현관에 달았더니 소비가 줄었다. 아무것도 강제하지 않고 보이게만 했는데 행동이 바뀐 것이다.

정보 흐름 위에 규칙이 있고, 규칙 위에 시스템이 스스로를 바꾸는 능력이 있다. 그리고 맨 위 두 자리는 목표와 패러다임이다. 패러다임은 그 시스템이 당연하다고 여기는 전제이며, 목록에서 가장 큰 효과를 낸다. 동시에 가장 안 바뀐다. 순위와 난이도가 정확히 반대라는 것이 이 목록의 요점이다.

메도스 자신이 이 목록을 처방으로 쓰지 말라고 적어 두었다. 높은 자리를 건드리면 무조건 낫다는 뜻이 아니고, 시스템마다 순서가 뒤집히며, 자기도 자주 틀렸다고 했다. 스터먼이 지적한 것도 같은 방향이다. 사람은 되먹임과 지연이 있는 구조를 머릿속으로 잘 못 굴리고, 그래서 개입의 결과를 체계적으로 잘못 예측한다. 목록의 쓸모는 어디를 누르라고 알려주는 데 있지 않고, 지금 누르고 있는 자리가 목록의 어디쯤인지 묻게 만드는 데 있다.

사무실 절차에 대보면 위치가 금방 나온다. 결재 단계 수를 줄이는 것은 숫자 층이고, 승인 권한 규정을 고치는 것은 규칙 층이며, 마감 숫자를 실시간으로 보이게 만드는 것은 정보 흐름 층이다. 이 절차가 어느 계보에서 왔는지 이름을 붙이는 일은 패러다임 층에 있다. 그것이 아무 숫자도 바꾸지 않는데도 가장 오래 남는 개입인 이유다.